Existe una costumbre profundamente arraigada en buena parte del mercado asegurador: pensar la suscripción como una función administrativa. Un proceso necesario para emitir pólizas, establecer condiciones y controlar desvíos técnicos. Una pieza importante, sí, pero subordinada a decisiones que supuestamente se toman en otro lugar. Es una mirada equivocada.
Suscribir es elegir
Las compañías dedican innumerables horas a definir planes comerciales, presupuestos y objetivos de crecimiento. Sin embargo, una parte sustancial de su estrategia no se decide en el Directorio ni en las presentaciones corporativas. Se define todos los días, riesgo por riesgo, en cientos de decisiones silenciosas que determinan qué negocios acompañar, cuáles resignar y qué identidad construir. Porque suscribir nunca consistió únicamente en evaluar coberturas o calcular probabilidades. Suscribir es elegir.
Cada póliza emitida encierra una hipótesis sobre el futuro. Una apuesta respecto de cómo evolucionará una actividad económica, cómo impactarán los cambios regulatorios y qué amenazas, todavía invisibles, aparecerán en el horizonte. Por este motivo, reducir la suscripción a una cuestión operativa implica desconocer la naturaleza del negocio asegurador. Quien suscribe no administra expedientes: administra incertidumbre.
No obstante, pocas funciones dentro de una aseguradora conviven con una tensión tan permanente. Por un lado, la necesidad legítima de crecer, ganar participación y capturar oportunidades. Por el otro, la obligación de preservar la disciplina técnica que hará sostenible ese crecimiento en el tiempo. El problema es que los errores de suscripción rara vez anuncian su llegada.
Las crisis técnicas
No comienzan el día en el que aparecen los números rojos. Empiezan mucho antes cuando una empresa deja de hacerse preguntas incómodas en nombre del crecimiento, cuando la velocidad desplaza al criterio y cuando la presión por producir convierte la prudencia en un obstáculo.
Durante meses –e incluso años–, una mala decisión de suscripción puede parecer un gran acierto comercial. La producción aumenta, los indicadores acompañan y la sensación de éxito se instala rápidamente. Hasta que la realidad presenta la factura. Y es precisamente en ese punto donde muchas organizaciones cometen un error conceptual: creen que la suscripción existe para proteger la estrategia de la compañía, cuando en realidad cumple una función mucho más trascendente.
La suscripción define los límites de la estrategia. Toda empresa aspira a crecer. Pero las organizaciones maduras comprenden que no existe estrategia sin renuncias. Cada riesgo rechazado, cada capacidad restringida y cada oportunidad descartada delimitan el territorio en el que una aseguradora decide competir.
Estrategia
La estrategia no se declama: se suscribe. Mucho antes de que los balances confirmen un resultado y mucho antes de que el mercado reconozca un posicionamiento, la identidad de una compañía ya comenzó a definirse en silencio detrás de cada decisión técnica. Esto define el rumbo.
Al final, una aseguradora no es solamente aquello que vende. Es, sobre todo, aquello que estuvo dispuesta a suscribir.
Columna escrita por Santiago Llobet, director de Interior en Berkley Argentina Seguros, y publicada en la revista Todo Riesgo. El e-mail del autor es sllobet@berkley.com.ar.
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