Durante décadas construimos una industria sofisticada para diseñar, cotizar y distribuir pólizas. El próximo salto quizás exija algo más difícil: dejar de confundir aquello que vendemos con el valor que realmente generamos. Lo afirma Santiago Llobet, director de Interior en Berkley Argentina Seguros, en una columna que también sera publicada en la revista Todo Riesgo de octubre.
¿Qué compra realmente alguien cuando contrata un seguro? Nuestra industria puede responder con enorme precisión: una cobertura, determinados límites, condiciones, exclusiones y una promesa contractual frente a ciertos eventos. Técnicamente, es impecable. Estratégicamente, puede ser insuficiente porque ningún empresario se levanta preocupado por no tener una determinada póliza. Le preocupa que un incendio detenga su operación, que un reclamo afecte su patrimonio, que un proveedor crítico falle o que un evento inesperado comprometa la continuidad de aquello que construyó.
Riesgos
El cliente tiene riesgos. Nosotros tenemos productos. Y, durante mucho tiempo, intentamos cerrar esa distancia agregando más productos, coberturas y alternativas. Tal vez llegó el momento de recorrer el camino inverso.
La primera conversación no debería ser qué seguro contratar, sino qué puede ocurrir, cuánto daño puede provocar y qué consecuencias estamos dispuestos a soportar. Después habrá que decidir.
Algunos riesgos deberán evitarse y otros, reducirse. Algunos podrán asumirse y otros tendrán que transferirse. Recién entonces aparece el seguro. Cambiar este orden modifica bastante más que el discurso comercial. Obliga a revisar dónde creemos que está nuestro valor.
Cotizar será cada vez más fácil. Comparar también. Emitir, administrar y renovar operaciones demandará progresivamente menos esfuerzo. Cuanto más eficientes se vuelvan esas tareas, más difícil será sostener que allí reside nuestro diferencial. Esto no debería preocuparnos. Debería obligarnos a subir un escalón.
La oportunidad
Está en ayudar a decidir qué vale la pena proteger, de qué manera y por qué. Este enfoque exige productores asesores capaces de comprender negocios antes que productos. Compañías dispuestas a diseñar soluciones desde los problemas del cliente y no exclusivamente desde su estructura. Y conducciones comerciales que entiendan que colocar una póliza no necesariamente significa haber resuelto un riesgo.
Existe una confusión particularmente peligrosa: una póliza emitida demuestra que hubo una operación. No demuestra que haya existido una buena decisión.
Podemos tener clientes perfectamente asegurados en aquello que menos importa y peligrosamente expuestos donde una pérdida realmente podría comprometerlos. Ahí está una discusión más importante que la próxima tecnología, canal o producto.
Si nuestro valor termina reducido a capacidad, precio y eficiencia transaccional, inevitablemente será comparado y progresivamente comoditizado. Pero si somos capaces de comprender el riesgo antes de ofrecer la póliza, cambia nuestra posición en la cadena de valor. Ya no intermediamos solamente seguros. Intermediamos decisiones. Esto también cambia la pregunta con la que deberíamos sentarnos frente a un cliente. No necesariamente: “¿Qué seguro necesita?”. Antes hay otra: “¿Qué puede pasar que usted no pueda permitirse soportar?”.
Póliza
La póliza viene después porque quizás el desafío que viene no sea vender más seguros. Sea conseguir que cada seguro que vendamos sea consecuencia de una decisión que valía la pena tomar.
El e-mail del autor es sllobet@berkley.com.ar.
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