Un monstruo llamado innovación
Desde hace algunos años es muy común escuchar términos como innovación disruptiva, cambio de paradigma o transformación digital. Si a esto le sumamos que se habla de millennials, centennials, generación Z o generación Alpha, como si fuesen seres extraterrestres totalmente incomprensibles e inaccesibles, se puede muy fácilmente entrar en pánico. A veces parecería que el avance tecnológico fuese un monstruo voraz que nos va a devorar antes de que podamos siquiera intentar defendernos, que la transformación digital nos va a ahogar como un tsunami que no logramos anticipar. Lo cierto es que el cambio ya llegó, había llegado antes y seguirá llegando. Es algo en lo que estamos inmersos, aunque no nos demos cuenta, y somos parte activa de esta mutación constante. Obviamente, habrá quien sea más o menos ágil para adaptarse, pero finalmente todos se van a ver afectados e irán incorporando nuevas herramientas tecnológicas. Este prólogo no significa que yo no crea que existan opciones de tecnología disruptiva. Sin embargo, no tiene que ser algo radical que implica desechar completamente todo lo hecho hasta ahora y empezar de cero para otro lado.
Metiéndome en el mundo del mercado asegurador, considero que las llamadas insurtechs o empresas nativas digitales no le arruinarán el mercado a las compañías preexistentes, así como Netflix no mató a Blockbuster de un día para el otro. De hecho, creo que el mayor aporte que están haciendo en forma concreta es el de funcionar como catalizadores o disparadores de innovación en las compañías de seguros tradicionales. A veces, el miedo nos impulsa a movernos, a cambiar y esto no es necesariamente malo. En lo personal, considero que las compañías que hoy ya tienen una estructura sólida y logren implementar cambios profundos hacia la transformación digital, fusionando ambos conceptos, tendrán mucha ventaja, incluso con respecto a las novedosas insurtechs. Por lo tanto, creo que es momento de ocuparse y no de preocuparse. Probablemente, haya que revisar las prioridades, rodearse de recursos (técnicos y humanos) capaces y con el ímpetu correcto, y comenzar a transitar este camino sin tanto temor.
El castillo de naipes
Pero cuidado porque no siempre antes es mejor. O mejor dicho, el hecho de hacerlo antes no justifica el modo en que se pone en práctica un cambio. La transformación digital implica cambios en los procesos internos, en la cultura de las organizaciones y en la forma de comunicarse, tanto internamente como hacia el exterior de la compañía. Este tipo de cambios debe formar parte de la estrategia empresarial al más alto nivel y tener una directriz muy marcada hacia los miembros del equipo de trabajo. Esto no quita que haya que salir a anunciar con bombos y platillos que la compañía se está “tecnologizando” porque está claro que es algo que vende. El punto es que éste no debe ser el objetivo en sí mismo. No debe serlo porque se corre el riesgo de hacerlo para poder contarlo y no como un cambio de fondo para crecer y evolucionar.
La incorporación de nuevas tecnologías debe sustentarse en cuatro columnas indispensables: 1) estrategia empresarial como principal impulsora y soporte del cambio; 2) equipo de IT (sistemas) profesional, curioso y con respaldo para experimentar (sabiendo que habrá errores y recálculos); 3) recursos humanos del negocio con el conocimiento necesario para saber cómo gestionar y con el tacto para lograr que convivan ambos universos (el del trabajo tradicional con el que se está implementando) y 4) sistemas de gestión capaces de administrar en forma ágil, segura y confiable el incremento de flujo de información que implica abrirse al mundo.
Con estos cuatro pilares deberían responderse todas estas preguntas: ¿Qué herramientas incorporar según nuestro mercado, nicho y proyecciones? ¿A quién se está tratando de llegar, seducir o captar con las nuevas tecnologías incorporadas? ¿Cuándo es momento de sumar a la organización un nuevo canal o cambiar un proceso de trabajo, según la maduración interna de cada compañía y las oportunidades que brinda el contexto? ¿Para qué se está haciendo esta transformación en la compañía? ¿Cuál es el objetivo final del cambio? ¿Con qué recursos técnicos (financieros, tecnología y sistemas) se cuenta a disposición para afrontar el cambio? ¿Con quién se va a contar para lanzar, gestionar y soportar los nuevos canales abiertos y los nuevos circuitos de trabajo que éstos implican?
Por supuesto que es difícil tener todas estas respuestas o al menos tenerlas todas juntas. Nos pasa muy seguido de participar en reuniones de trabajo con nuestros clientes y opinar que todavía no es momento o que tal o cual tendencia no encuadra en la compañía o que hay que tener en cuenta que la empresa, en el final del proceso, no está preparada para “atajar” lo que va a generar. Este es el rol que nos gusta cumplir, con el que nos sentimos cómodos y vemos que podemos dar un valor agregado en la vida y el crecimiento de las compañías con las que trabajamos.
Ser o parecer
Para este título me gustó más la referencia a la frase que escuchamos de niños: “Hay que ser y parecer”, como una forma de demostrar que no todo es tan nuevo. En este caso podría decirse que está bien “parecer”, pero también hay que “ser”. Con esto me refiero a la moda de hablar de customer centric, que significa centrar la estrategia en el cliente apuntando todos los cañones a mejorar la experiencia del usuario. Todo esto es cierto y es algo que vivimos cotidianamente desde siempre: por ejemplo, en una panadería estaban mejor organizados, te atendían con rapidez y en pocos minutos te ibas con tu pedido. Aquí se brinda una mejor experiencia de usuario que en otra panadería, donde tenías que esperar parado durante una hora para que te atendieran y al llegar tu turno te trataban con mala onda. Con esto quiero expresar que la experiencia de usuario se tomó en cuenta siempre (o no, pero siempre se notó) y que no es un concepto para nada nuevo.
El “parecer”, sin “ser”, ocurre cuando no se pone en práctica una estrategia customer centric y se aplica una customer standardized (yo inventé este término y no es muy simpático). Es muy frecuente encontrarse ante canales de consultas, reclamos o atención al cliente, donde está todo estandarizado y al cliente lo despachan como si fuese un bulto en el aeropuerto. Esto pasaba, y pasa, con los call centers que no dan una respuesta útil a casi nada, cuando es más barato ponerlos en América Central para atender un reclamo por el cable de la esquina de tu casa. Ahora pasa con los chatbots y con las consultas en línea. Siempre que se trate de una inquietud estándar, típica y frecuente, es muy probable que salgamos bien parados de la batalla. El problema es cuando la necesidad del usuario se sale mínimamente del eje y necesita explicarlo o consultar opciones. Allí es donde la inteligencia artificial de los chatbots, la inmediatez de las consultas on line y todo lo demás hacen agua porque generalmente no hay otra opción de canal de comunicación personalizado. Acá no hay millennials, centennials ni generación Z que valgan. Todos queremos que nuestro problema sea atendido y no importa si es una máquina o una persona porque buscamos que la respuesta sea coherentemente rápida y resolutiva. En este punto es en el que los productores asesores de seguros tienen muchísimo terreno para ganar. El aporte de su experiencia, el conocimiento interno de las compañías y las opciones que pueda dar un productor son muy enriquecedores para un cliente.
Al fin y al cabo, un seguro es una ilusión de tranquilidad ante un imprevisto. Esto es lo que se vende. Por este motivo, en el momento de un siniestro o un problema, es cuando la compañía debe centrar su atención en las necesidades de la persona que se está comunicando (puse “persona” y no “cliente” intencionalmente). Esto puede hacerse con tecnología, con atención personalizada, con asesoramiento de un intermediario o con todo esto combinado, que debería ser la mezcla correcta y equilibrada.
Nota escrita por Gustavo Bresba, director de DC Sistemas y Servicios.
